Najtrudniejsze w transformacji nie jest jej zaprojektowanie, ale
przeprowadzenie ludzi przez proces zmian. Wspieram zarządy i kadrę menedżerską w tym procesie.
Najczęściej dołączam do projektu, gdy zmiana już trwa, ale zaczyna tracić tempo. Pojawia się opór, odpowiedzialność się rozmywa, a ludzie coraz częściej kwestionują sens działania.
To moment, w którym nie ma już jednego obrazu sytuacji — różne części organizacji widzą zmianę inaczej i „ciągną” w różne strony. Bez wspólnego zrozumienia nawet dobrze zaprojektowane działania przestają przynosić efekty.
W takich momentach pomagam zarządom i kadrze menedżerskiej wyższego szczebla — szczególnie w organizacjach opartych na wiedzy.
W czym mogę pomóc?
Strategia jest jasna na poziomie zarządu, ale nie przekłada się na zaangażowanie pracowników.
Zmiana toczy się za wolno, ludzie są sfrustrowani i często odchodzą.
Przełożonym w nowych rolach brakuje umiejętności i wizji, jak zarządzać podległym zespołem.
Jak pracuję?
Prowadzę zmianę od wspólnego zrozumienia celu i kontekstu, przez decyzje i komunikację, aż po trwałe wdrożenie w codziennej pracy organizacji.
01
Cel i kryteria sukcesu
Ustalamy, do czego zmierzamy i po czym poznamy, że zmiana się udała.
02
Kontekst i ludzie
Analizuję interesariuszy, zasoby zespołu i kulturę organizacyjną.
03
Priorytety i napięcia
Porządkujemy różnice, problemy i to, co naprawdę blokuje zmianę.
04
Narracja zmiany
Budujemy strategiczny plan komunikacji — spójną opowieść, która prowadzi organizację.
05
Wdrożenie i tempo
Dopasowujemy prędkość i interwencje do zmieniającego się kontekstu.
06
Utrwalenie zmiany
Porządkujemy wnioski, wzmacniamy nowe sposoby działania i wprowadzamy je do codziennej pracy.
Jakie efekty dostarczam?
- Organizacja rozumie kierunek zmiany i utrzymuje tempo bez spalania ludzi.
- Liderzy mają spójny język — zaufanie rośnie, a opór staje się „do pracy”, nie do walki.
- Menedżerowie szybciej przejmują odpowiedzialność i dowożą w nowym kontekście.
Dołączyłem do projektu trzy miesiące po jego rozpoczęciu — w momencie rosnącej złożoności i braku spójnych struktur decyzyjnych. Projekt dotyczył 50 tys. interesariuszy i łączył presję regulacyjną z równoległym projektowaniem rozwiązań technologicznych (m.in. systemów weryfikacji łańcucha dostaw), jednocześnie zmieniając sposób współpracy między jednostkami i przełamując silosy.
Przez kolejne 2,5 roku wspierałem globalną organizację w przygotowaniu rozwiązań pod regulację EUDR, porządkując wraz z zarządem odpowiedzialności, budując cross-funkcyjny zespół (12 osób) i struktury projektowe (40 osób w organizacji 300-osobowej) oraz spójną narrację zmiany.
Mimo tej złożoności organizacja utrzymała kierunek, stabilność operacyjną i pozycję lidera we wdrożeniu EUDR, a wypracowane standardy współpracy są dziś wykorzystywane w kolejnych inicjatywach.
Michał Knaflewski
Mam ponad 20 lat doświadczenia zawodowego, z czego od ponad 8 lat prowadzę projekty doradcze, warsztaty i szkolenia. Współpracowałem z firmami i instytucjami z różnych sektorów — od technologii i finansów, przez instytucje publiczne, po organizacje pozarządowe — zarówno w Polsce, jak i za granicą.
Jestem absolwentem Wydziału Psychologii UW oraz studiów MBA Politechniki Warszawskiej. Ukończyłem również studia podyplomowe z Zarządzania Zmianą w Henley Business School. Dodatkowo rozwijałem warsztat w licznych programach coachingowych i facylitatorskich.
Najtrudniejsze w transformacji nie jest jej zaprojektowanie, ale
przeprowadzenie ludzi przez proces zmian. Wspieram zarządy i kadrę menedżerską w tym procesie.
Najczęściej dołączam do projektu, gdy zmiana już trwa, ale zaczyna tracić tempo: pojawia się opór, rozmywa się odpowiedzialność, a ludzie coraz częściej kwestionują sens działania.
W takich momentach trzeba na nowo uporządkować sytuację, doprecyzować decyzje i przywrócić zmianie kierunek — szczególnie w organizacjach opartych na wiedzy i współpracy.
W czym mogę pomóc?
Strategia jest jasna na poziomie zarządu, ale nie przekłada się na zaangażowanie pracowników.
Zmiana toczy się za wolno, ludzie są sfrustrowani i często odchodzą.
Przełożonym w nowych rolach brakuje umiejętności i wizji, jak zarządzać podległym zespołem.
Jak pracuję?
Prowadzę zmianę od wspólnego zrozumienia celu i kontekstu, przez decyzje i komunikację, aż po trwałe wdrożenie w codziennej pracy organizacji.
01
Cel i kryteria sukcesu
Ustalamy, do czego zmierzamy i po czym poznamy, że zmiana się udała.
02
Kontekst i ludzie
Analizuję interesariuszy, zasoby zespołu i kulturę organizacyjną.
03
Priorytety i napięcia
Porządkujemy różnice, problemy i to, co naprawdę blokuje zmianę.
04
Narracja zmiany
Budujemy strategiczny plan komunikacji — spójną opowieść, która prowadzi organizację.
05
Wdrożenie i tempo
Dopasowujemy prędkość i interwencje do zmieniającego się kontekstu.
06
Utrwalenie zmiany
Porządkujemy wnioski, wzmacniamy nowe sposoby działania i wprowadzamy je do codziennej pracy.
Jakie efekty dostarczam?
- Organizacja rozumie kierunek zmiany i utrzymuje tempo bez spalania ludzi.
- Liderzy mają spójny język — zaufanie rośnie, a opór staje się „do pracy”, nie do walki.
- Menedżerowie szybciej przejmują odpowiedzialność i dowożą w nowym kontekście.
Dołączyłem do projektu trzy miesiące po jego rozpoczęciu — w momencie rosnącej złożoności i braku spójnych struktur decyzyjnych. Projekt dotyczył 50 tys. interesariuszy i łączył presję regulacyjną z równoległym projektowaniem rozwiązań technologicznych (m.in. systemów weryfikacji łańcucha dostaw), jednocześnie zmieniając sposób współpracy między jednostkami i przełamując silosy.
Przez kolejne 2,5 roku wspierałem globalną organizację w przygotowaniu rozwiązań pod regulację EUDR, porządkując wraz z zarządem odpowiedzialności, budując cross-funkcyjny zespół (12 osób) i struktury projektowe (40 osób w organizacji 300-osobowej) oraz spójną narrację zmiany.
Mimo tej złożoności organizacja utrzymała kierunek, stabilność operacyjną i pozycję lidera we wdrożeniu EUDR, a wypracowane standardy współpracy są dziś wykorzystywane w kolejnych inicjatywach.
Michał Knaflewski
Mam ponad 20 lat doświadczenia zawodowego, z czego od ponad 8 lat prowadzę projekty doradcze, warsztaty i szkolenia. Współpracowałem z firmami i instytucjami z różnych sektorów — od technologii i finansów, przez instytucje publiczne, po organizacje pozarządowe — zarówno w Polsce, jak i za granicą.
Jestem absolwentem Wydziału Psychologii UW oraz studiów MBA Politechniki Warszawskiej. Ukończyłem również studia podyplomowe z Zarządzania Zmianą w Henley Business School. Dodatkowo rozwijałem warsztat w licznych programach coachingowych i facylitatorskich.
Najtrudniejsze w transformacji nie jest jej zaprojektowanie, ale
przeprowadzenie ludzi przez proces zmian. Wspieram zarządy i kadrę menedżerską w tym procesie.
Najczęściej dołączam do projektu, gdy zmiana już trwa, ale zaczyna tracić tempo. Pojawia się opór, odpowiedzialność się rozmywa, a ludzie coraz częściej kwestionują sens działania.
To moment, w którym nie ma już jednego obrazu sytuacji — różne części organizacji widzą zmianę inaczej i ciągną w różne strony. Bez wspólnego zrozumienia nawet dobrze zaprojektowane działania przestają działać.
W takich momentach wspieram zarządy i kadrę menedżerską wyższego szczebla — szczególnie w organizacjach opartych na wiedzy, współpracy.
W czym mogę pomóc?
Strategia jest jasna na poziomie zarządu, ale nie przekłada się na zaangażowanie pracowników.
Zmiana toczy się za wolno, ludzie są sfrustrowani i często odchodzą.
Przełożonym w nowych rolach brakuje umiejętności i wizji, jak zarządzać podległym zespołem.
Jak pracuję?
Prowadzę zmianę od wspólnego zrozumienia celu i kontekstu, przez decyzje i komunikację, aż po trwałe wdrożenie w codziennej pracy organizacji.
01
Cel i kryteria sukcesu
Ustalamy, do czego zmierzamy i po czym poznamy, że zmiana się udała.
02
Kontekst i ludzie
Analizuję interesariuszy, zasoby zespołu i kulturę organizacyjną.
03
Priorytety i napięcia
Porządkujemy różnice, problemy i to, co naprawdę blokuje zmianę.
04
Narracja zmiany
Budujemy strategiczny plan komunikacji — spójną opowieść, która prowadzi organizację.
05
Wdrożenie i tempo
Dopasowujemy prędkość i interwencje do zmieniającego się kontekstu.
06
Utrwalenie zmiany
Porządkujemy wnioski, wzmacniamy nowe sposoby działania i wprowadzamy je do codziennej pracy.
Jakie efekty dostarczam?
- Organizacja rozumie kierunek zmiany i utrzymuje tempo bez spalania ludzi.
- Liderzy mają spójny język — zaufanie rośnie, a opór staje się „do pracy”, nie do walki.
- Menedżerowie szybciej przejmują odpowiedzialność i dowożą w nowym kontekście.
Dołączyłem do projektu trzy miesiące po jego rozpoczęciu — w momencie rosnącej złożoności i braku spójnych struktur decyzyjnych. Projekt dotyczył 50 tys. interesariuszy i łączył presję regulacyjną z równoległym projektowaniem rozwiązań technologicznych (m.in. systemów weryfikacji łańcucha dostaw), jednocześnie zmieniając sposób współpracy między jednostkami i przełamując silosy.
Przez kolejne 2,5 roku wspierałem globalną organizację w przygotowaniu rozwiązań pod regulację EUDR, porządkując wraz z zarządem odpowiedzialności, budując cross-funkcyjny zespół (12 osób) i struktury projektowe (40 osób w organizacji 300-osobowej) oraz spójną narrację zmiany.
Mimo tej złożoności organizacja utrzymała kierunek, stabilność operacyjną i pozycję lidera we wdrożeniu EUDR, a wypracowane standardy współpracy są dziś wykorzystywane w kolejnych inicjatywach.
Michał Knaflewski
Mam ponad 20 lat doświadczenia zawodowego, z czego od ponad 8 lat prowadzę projekty doradcze, warsztaty i szkolenia. Współpracowałem z firmami i instytucjami z różnych sektorów — od technologii i finansów, przez instytucje publiczne, po organizacje pozarządowe — zarówno w Polsce, jak i za granicą.
Jestem absolwentem Wydziału Psychologii UW oraz studiów MBA Politechniki Warszawskiej. Ukończyłem również studia podyplomowe z Zarządzania Zmianą w Henley Business School. Dodatkowo rozwijałem warsztat w licznych programach coachingowych i facylitatorskich.