W ostatnim czasie zainspirował mnie podcast IdeaCast produkcji Harvard Business Review z 2007 roku, w którym ostatni segment redaktor poświęca na temat zarządzania zmianą. Zwraca on tam uwagę na fakt, często pomijany przez osoby pracujące w biznesie, że zmiana to proces…
Zmiana to proces.
O zmianie często myśli się w perspektywie jakiegoś stanu: mamy sytuację A i chcemy mieć B. W takie ujęcie bywa bardzo zwodnicze. Przykładowo firma robi badanie zaangażowania pracowników. Wyniki nie są zbyt pozytywne. W takim przypadku zapada często decyzja, wdróżmy projekt, by w następnym badaniu wyniki były wyższe. A) Nie wydaje się to trudne B) od razu mamy rozwiązanie: projekt (podwyżki, benefity, szkolenia), które mają nam podnieść wynik. Zapominamy przy tym, że zaangażowanie pracowników jest pewnym procesem, który zmienia się w czasie i tylko poprzez mądre przywództwo i świadome budowanie kultury organizacyjnej (co jest bardzo trudne, kosztowne i długotrwałe), możemy osiągnąć rezultat i to też nie na stałe. Niestety wielokrotnie spotykam się z takim podejściem do zmiany. Osoby wdrażające projekty wewnątrz organizacji muszą zrozumieć, że zmiana to proces. Co to oznacza?
1) W zmianie nie ma początku i prawdopodobnie nie będzie końca. Jako osoba kierująca pewnymi działaniami zawsze wkraczasz w danym, konkretnym momencie. Twoje działania nie mogą być oderwane od historii dotychczasowych działań i powinny uwzględniać kontekst wewnętrzny i zewnętrzny organizacji. Oznacza to, że być może najpierw będziesz musiał/-a uporać się z negatywnymi przekonaniami, które narosły w czasie, zanim będziesz mógł/ mogła skupić się na wdrożeniu rozwiązania.
2) Wszystkie osoby, z którymi będziesz mieć kontakt, a na które dana zmiana wpłynie, podobnie jak Ty, znajdują się w pewnym procesie. Na bieżąco są bombardowane tysiącami bodźców, które zmieniają ich emocje, percepcję, wiedzę i postawy. Jeżeli ktoś prezentuje np. opór lub entuzjazm wobec zmiany, miej świadomość, że może to być stan przejściowy, warunkowany takimi a nie innymi doświadczeniami. Zrozumienie wpływu kontekstu na zachowania poszczególnych grup np. decydentów jest kluczowe dla powodzenia zmiany. Obserwuj dynamikę, nigdy nie zakładaj, że już coś jest na stałe.
3) Nie każdy cel, który sobie założysz jest osiągalny w danym momencie, nawet jeśli wydaje się łatwy i oczywisty (np. wdrożenie modelu oceny okresowej). Pojedyncze osoby, ale i całe grupy czasem muszą przejść przez wspólny zbiór doświadczeń, by móc dojść do danego wniosku, co Ty. Projektując zmianę zastanów się, jakiego doświadczenia potrzebują Twoi interesariusze, by zrozumieć cel i charakter zmiany. W książce „The Heart of Change” autorzy J.P. Kotter I D.S. Cohen w historii “Gloves on the boardroom table” opisują przypadek Jon Stegnera, który chcąc przekonać zarząd do wdrożenia centralizacji zakupów, przygotował stół zarządu na którym umieścił 424 różne rękawice ochronne (z ich ceną!) wykorzystywane w poszczególnych fabrykach firmy. Wykazał tym samym, jak duże oszczędności firma może uzyskać standaryzując proces zakupów. Stworzył wspólne doświadczenie członków zarządu, które pozwoliło im zrozumieć sens zmiany.
4) Ponieważ zmiana dokonuje się powoli pomyśl, co mogłoby być fazą pośrednią, między Twoim „idealnym” rozwiązaniem, a stanem obecnym.
5) Trudno jest zmierzyć efekty zmiany, niektóre będą widoczne dopiero za kilka lat. Nie oczekuj efektów już dziś (poza Quick Wins, ale to temat na inny post).
Take-away
Jakiego doświadczenia potrzebują pracownicy, by zrozumieć sens zmiany?
Comments